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水泥大王是怎樣煉成的
國企2014年2月刊 文章來源：《國企》雜志—中國建材“混合所有制”啟示錄文｜本刊記者 劉青山特約記者 張靜金星剛剛出版的美國《財富》雜志選擇瞭中美兩位企業傢作為2013年度商人。他們分別是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善於創新而著稱，有“新喬佈斯”的美譽。宋志平則因在傳統的建材和醫藥領域整合出瞭兩傢世界五百強企業而備受關註。尤其是宋志平2006年3月中國建材香港上市開始，風卷殘雲般重組瞭900多傢水泥企業，成為坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王。他的行業整合改變瞭水泥行業的格局和生態，也啟迪瞭其他產業的企業傢。中國建材靠什麼成就瞭水泥傳奇？後來者從中可以獲得哪些啟示？本文將盡可能解答這一問題。對於中國建材來說，過去的一年是不平凡的一年。1月16日，《國企》雜志從中國建材集團2014年工作年會上獲悉，盡管2013年全國經濟形勢並未根本好轉，但中國建材集團實現瞭2570億元的營業收入和123億元的利潤，分別增長18%和10%。事實上，就在2013年上半年，中國建材還面臨著較大的發展壓力，甚至有國資委領導擔心：多年“順風順水”的宋志平會不會遭遇挫折？事實證明，中國建材下半年不僅挽回瞭上半年的局面，而且圓滿地完成瞭國務院國資委的各項指標要求。實際上，面對困難局面實現逆勢大反轉，已經成為中國建材多年來發展過程中的最大特色。如今，中國建材已經成為以水泥業務為主業的綜合性建材產業集團，水泥產能達到4.5億噸，成為毫無爭議的世界水泥大王。如果人們把目光投向10年前，就會發現彼時的中國建材幾乎沒有水泥業務。包括董事長宋志平在內，中國建材當時也沒有幾個熟悉水泥業務的人才。從零起步到世界水泥大王，分析中國建材成功的原因時，人們會發現一種正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起著決定性的作用。在中國經濟進入升級版時代，改革進入新階段的今天，回顧中國建材這一探索經歷，或許能回答很多基於現實的疑問。市場倒逼出來的選擇中國建材的發展戰略和成長道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至於是被迫的，是倒逼出來的截至2013年年底，中國建材集團總資產達到3500億元。但如果人們翻看這傢公司的凈資產，實際隻有650億元，其中民營資本和社會資本占瞭440億元，國有資本210億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材重組的絕大多數水泥企業還為原來的所有者保留瞭30%的股份。在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產的案例並不多見。中國建材也理所當然地成為瞭混合所有制的先行者。不過，先行者並非有先見之明，隻是在“面對問題和困難時做出瞭正確選擇”。中國水泥行業小企業多、民營企業多，中國建材要想聯合重組，就必須面對與民企分享利益、協調關系的現實問題。由此伸發開去，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結果。逆境倒逼找到定海神針1979年，剛剛大學畢業的宋志平從北京德勝門坐瞭一個半小時長途車，抵達瞭自己的分配單位—北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材(000786,股吧)。這傢如今的中國新型建材龍頭企業，當時還隻是國傢建材局下屬的一傢新型建材“試驗廠”，雖然有“鄧小平親自指示創辦”的名頭，但條件很艱苦。鬥轉星移，宋志平由一名車間技術員一路成長，1993年春天成為這傢企業的廠長。這位時年36歲的年輕廠長，面臨的是企業資金短缺、員工士氣低沉和跨國公司競爭的壓力。這些競爭者甚至把產品擺到北新建材的大門口公開叫板。當年春節過年回傢，宋志平幾乎五六天不發一言，總是凌晨四五點就醒來，思考著企業的發展出路。看著日漸憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長瞭。如今回憶起當年那段歲月，宋志平充滿瞭感激之情：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經有過那麼一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，我們除瞭勇敢邁向市場外沒有其他出路。”經歷瞭上市和一系列內部改革之後，北新建材在周邊國企一傢傢倒閉的時候逐漸壯大起來。剛剛松瞭一口氣的宋志平，被放到瞭更艱苦的位置。2002年，他被任命為中新集團（中國建材集團的前身）總經理。中新集團是建材行業的管理公司，也是北新建材的上級單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛生潔具等新型建材企業。在中國工業領域，新型建材是一個特殊的行業。由於這個行業起步於改革開放以後，因此行業中的國企和民企幾乎是同時起步，競爭異常激烈。相對於靈活機動的民企，國企經常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔瞭一跤。宋志平上任後，收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。因為欠債過多，信達公司要求凍結中新集團的資產。當時，中新集團營業規模隻有20多億元，賬面上卻有32億元的逾期貸款。宋志平至今還記得當時的窘境：財務室已經被法院貼瞭封條，財務部門員工晚上偷偷溜進去辦公，出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權人拉走瞭，即便買輛公車也不敢掛在集團的名下。經歷過困難開局的宋志平沒有被困難所壓倒，反而四處奔波，跑銀行、跑機構。他還把在北新建材期間的做法帶到瞭中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務，重塑信用，中新集團終於在一年後甩掉瞭債務包袱，企業得以輕裝上陣。可是，企業的出路在哪裡？“北新建材的經驗告訴我，除瞭市場我們別無出路。”宋志平毅然決定，帶領打瞭敗仗的中新集團繼續邁向市場。當時是2003年，國務院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業前三名的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業，宋志平覺得，不改變的話，這傢企業在央企中的地位岌岌可危。在與業界專傢、領導的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業立住腳必須回歸建材主流產品。在主流建材領域，水泥的分量最重，占行業GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業。宋志平敏銳地意識到，水泥行業大有可為。從行業趨勢上看，政府一直在努力改善水泥行業產能過剩和環境污染的狀況，扶植大企業成為實現這一構想的最重要手段。作為國傢隊的中新集團，可以通過扮演行業整合者來壯大自己，優化行業。2003年4月，中新集團正式更名為中國建築(601668,股吧)材料集團公司，產業方向是生根大行業、大產業，在兼顧新型材料的同時，回歸水泥等建材行業主流。在當時，這一決定並不為人所理解。因為中國建材以前沒做過水泥，宋志平本人和他的團隊又多數出身於新型建材領域，幾乎是水泥行業的門外漢。看起來溫和的宋志平，有一顆堅定的心。在他看來，大傢當時更多關註的是過去和現實，而忽略瞭未來。“戰略目標的制定一定要有領先性。隻要弄清楚需要什麼，然後才是缺什麼找什麼。”一年後，國傢發改委等部委聯合發文，鼓勵大型水泥企業的兼並、重組與聯合。宋志平和中國建材搶在瞭政策的前邊。毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條路。事實證明，這也是一條正確的道路：多年來，水泥在中國建材收入、利潤中的比重一直超過90%，成為中國建材發展的定海神針。投資者倒逼步步登高聯合重組需要大量資金，對於底子薄、資本金少的中國建材而言，從哪裡籌集這些資金呢？宋志平對此苦苦思索，可一時也沒有好辦法。一天，他正在辦公室裡翻閱報紙，忽然看到一則短訊：一傢公司把A股打包起來，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把報紙丟下，一下子站起身來，激動地在辦公室走來走去。按照這一理念，中國建材把旗下的優質資產，包括北新建材A股的股份、中國玻纖(600176,股吧)A股的股份，以及尚未成型的中聯水泥打瞭個包，成立瞭中國建材股份公司，準備在香港上市。上市過程並不順暢，甚至還出現瞭中介機構半路溜號的意外狀況。不少人勸宋志平放棄，但宋志平認為，除此之外中國建材別無他路。功夫不負有心人。2006年3月23日，中國建材（3323.HK)在香港聯交所成功掛牌上市。中國建材登陸香港股市後，募集資金20多億港元。之後，中國建材迅速進行瞭三次增發配售，從資本市場共融資110億港元，在很大程度上緩解瞭中國建材推動水泥聯合重組的資金壓力。為瞭推動企業成功上市，作為董事長的宋志平先後帶隊進行瞭四次路演，與450傢機構投資者見面。“這其間我穿壞瞭兩雙皮鞋。”宋志平回憶說。上市成功後，中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時間裡，中國建材進行瞭10次路演，每次宋志平都親自參加。他先後大概見瞭1000位華爾街經理，被稱為華爾街跑得最勤快的中國董事長。在與香港那些相對更加成熟的投資者不斷交流的過程中，中國建材這傢初經市場風浪的公司也在加速成長。在全球路演過程中，宋志平驚奇地發現，投資者的關註點並不是當時中國建材所宣傳的新型建材和新材料。他們苦苦追問的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！”的呼喊一直縈繞在路演團隊的耳畔，更加堅定瞭中國建材通過大規模重組發展水泥產業的決心。幾年前，當中國建材提出要做到3億噸規模的時候，不少投資者擊節贊嘆：“這才是中國建材。”就這樣，在投資者的關註和鞭策下，中國建材步步前行，直到形成如今4.5億噸的水泥生產規模。宋志平認為：“投資者給瞭我們很多從未想過的概念，教會瞭我們很多經營知識。”因此，直到今天，他依舊堅持參加每年舉行的定期路演，力求“講好、講通、講準確”。水泥大王橫空出世“競爭同歸於盡，重組皆大歡喜。”宋志平在水泥行業推進混合所有制經濟，連續譜寫瞭一個個令人驚嘆的水泥傳奇對於白手起傢的中國建材而言，進軍水泥行業並不是一條坦途。當前，我國正處在經濟轉型升級的關鍵階段，面臨的主要矛盾就是產能過剩。以水泥行業為例，2013年全世界水泥產銷量是40億噸，中國水泥產量超過23億噸，水泥總產能更是高達31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴重過剩產業。十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中發揮決定性作用，解決水泥產能過剩同樣要讓市場起決定性作用。宋志平認為，市場簡單自發的優勝劣汰，會導致惡性競爭、資源浪費、銀行壞賬、員工失業、稅收減少等一系列社會與經濟問題。大企業是市場經濟的“無形之手”，肩負影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務，對行業負有更大的責任。“解決過剩問題必須充分發揮大企業作用，由大企業整合市場，增加行業集中度，從做工廠、做產量，到做市場、做系統，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業整合，是市場競爭的高級方法。”在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產能嚴重過剩的困擾。後來日本通過系列重組，隻剩下3傢大型水泥企業，總產能不到4000萬噸，即不到高峰時期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關停瞭。但據瞭解，2013年日本水泥每噸價格超過100美元，幾乎是中國水泥價格的兩倍，日本水泥企業整體盈利情況很好。“因為大企業能夠保持盈利，關閉工廠不影響總體運轉。如果關閉獨立的小廠，就業、呆壞賬、資源浪費等問題就會很突出。”宋志平對《國企》記者解釋道。因此，宋志平決定帶領行業摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業，你隻有解放全人類才能解放你自己。”於是，中國建材確立瞭推動水泥行業聯合重組，成為一傢全球性公司的發展路徑。徐州戰役底定中聯水泥如今，中國建材已是世界最大的水泥生產商。然而，這一水泥王國的起點，僅僅是一傢年產能130萬噸的小水泥廠。1999年，中國聯合水泥有限責任公司成立。到瞭2005年年底，通過一系列資產重組，中聯水泥產能約為1000萬噸，主要生產基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。2006年，海螺水泥(600585,股吧)開始進軍徐州。狹路相逢，兩傢企業開始瞭激烈競爭。當時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產線則有些相形見絀。盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩傢企業誰都不掙錢。打到最激烈時，兩傢企業甚至都以低於成本的價格對外銷售。中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合？在認真思考並做瞭實地調研之後，宋志平決定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。實際上，海螺水泥也很想早日結束這種惡性競爭局面。經過十多次談判，中聯水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當於中國建材上市第一次融資金額的一半。在中國水泥乃至任何一個行業的並購歷史上，這一次並購都值得人們銘記。徐州海螺的萬噸線進入中國建材後，通過統一采購，整合營銷，成為當時全球七條萬噸線中經濟技術指標最好的一條線。重組後的第一年，中聯水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得瞭豐厚的回報。國資委亦認為，此次重組有效提高瞭產業集中度和企業競爭力，實現瞭技術升級，避免瞭惡性競爭。應該說，這是宋志平所講的水泥行業協同效應，或者說是“競爭同歸於盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進一步激發瞭宋志平通過聯合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業的信心和決心。“三盤牛肉”成就南方水泥汪莊茶局如今已是中國並購史上的一個經典案例，但那次會面略帶些偶然因素。中聯水泥在淮海經濟區縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向瞭競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標隻是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司。然而，實地考察的結果讓宋志平萌生瞭一個更大的想法：“幹脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”這個想法正中張劍星的下懷。張劍星是虎山水泥的董事長。虎山水泥原來是一傢國企，後來在張劍星的推動下改制為民企。與之前相比，改制之後的虎山水泥發展速度很快，幾年間產能增長瞭10倍，並有瞭十幾傢分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業普遍上馬瞭更為先進的幹法水泥生產線，但產能的擴張仍然導致瞭全行業的虧損。“經常是圍繞一個石灰石礦，前後左右都是水泥廠，競相壓價。”其次是民營企業發展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺，做得很累”。在浙江水泥行業，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業數不勝數，和張劍星類似的企業傢也是數量眾多。作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應瞭宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。2007年的初春時節，一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協會領導等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其餘幾個名字在浙江水泥行業都有著舉足輕重的地位，每一個名字後邊都是一傢具有區域影響力的水泥企業。宋志平知道，眼前的每一位老板都找到瞭各自的戰略合作夥伴，多數是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現在你們準備引入4個新的戰略夥伴，相當於聘請瞭4個雇傭軍繼續打，浙江的局面仍然不會好轉。隻有大傢聯合起來，才能達到市場協同的目的。”宋志平陸續端上瞭三盤牛肉。第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產評估。作為一個產業人，宋志平理解民營企業傢對自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠道而來的中國建材，本就逢低入手，當然更不能乘人之危。因此，談到價格的時候，宋志平總是強調公允，並在公允價格的基礎上給予適當溢價。“老母雞還能下蛋，我們就算多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的瞭嗎？”這就是他的“老母雞理論”。第二盤，為民企老板保留部分股權。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合瞭起來，雙方形成瞭利益共同體。“以前我有全部股權，可是不見得賺錢。現在我有30%的股權，卻賺瞭不少錢。”張劍星說。第三盤，就是把民企老總聘為職業經理人，能在自己熱愛的事業中繼續發揮作用。宋志平認為：“民營企業傢帶著股份加入，可以實現所有者的真正到位，增加內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。”宋志平不僅善待民營企業傢，而且對他們的員工不是簡單的掃地出門。凡是願意繼續做的，中國建材都讓大傢留下來。“這些人做瞭一輩子水泥，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”對此，中國企業研究院首席研究員李錦認為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決瞭企業關系、產權制度和職業經理人三個產權關系的核心問題，最大限度地實現瞭央企和民企的共贏共進。“‘三盤牛肉’創造瞭中國混合所有制的成功經驗，為公有制資本與非公有制資本實現共同發展探索瞭新的思路。”2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資註冊的邦達集團為第二大股東發起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這傢典型的混合所有制企業產能達到瞭1.4億噸。而此前，中國建材在此區域沒有一噸水泥。揮師北方中國建材集團聯合重組的過程並非一帆風順。當國際金融危機來襲時，中國建材市值大幅縮水。當時，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點1.46港元。如果跌到1港元以下，就會成為垃圾股。回憶起那段時間，中國建材集團董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發一下子白瞭很多。”受金融危機的沖擊，從資本市場融資的計劃隻得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。內外交困之下，宋志平認為，要把困難當成苦練內功的動力。此時，中國建材在全集團開展瞭以績效為核心的管理整合，通過推進“市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。中國建材的努力，終於得到瞭市場的認可。一些銀行及時伸出援手，中國建材獲得瞭巨額重組資金，渡過瞭難關。有瞭資金扶持的中國建材，又把觸角伸向瞭東北。在東北，張傳軍所領導的遼源金剛水泥年產熟料500多萬噸，是國內最大的民營水泥企業之一。意欲北上的中國建材首先找到瞭張傳軍，而對南方水泥模式聞名已久的張傳軍態度明朗。他後來這樣評價：“中國建材主導的混合所有制最大限度地解放瞭企業生產力，把央企和民企的發展向前推進瞭二十年。”有瞭張傳軍的支持，事情推進得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣佈成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅持絕對控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進瞭與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據10%的股份，實現瞭產業資本和金融資本的合作。“解放”大西南汶川大地震後，基建項目猛增，西南地區的水泥價格也達到歷史高點。市場的拉動和隨後國傢4萬億元投資的刺激，讓西南地區投資水泥廠的熱情極度高漲，項目四處開花。受益於此，龔雷海創辦不到3年的泰安水泥進入瞭發展的快車道，先後擁有瞭位於貴州興義和惠水的兩個生產基地，年產能達到520萬噸，成為貴州當地的水泥龍頭企業。到瞭2010年，隨著新增產能的集中釋放和災後重建任務的逐漸結束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩瞭西南水泥市場。水泥企業主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎麼中國建材還不來解放我們？”龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下，他有心尋找一傢強有力的合作夥伴。上門來的水泥巨頭不少，包括臺泥、海螺和中國建材。一次次談判先後在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價格外，還包括創業團隊安置、品牌處理等一系列問題。中國建材開的價不是最高的，臺泥開價要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出瞭三個不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、產品推廣和渠道網絡建設；設定一個3~5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。口頭上答應的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會不會“開門迎客，關門翻臉”？見到宋志平之後，龔雷海向他提出瞭自己的疑惑。在得到滿意的答復之後，龔雷海沒想到的事情發生瞭：宋志平站起身，將自己衣領上那枚印有公司標志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。那一瞬間，龔雷海下定瞭決心，帶著傢當加入中國建材。2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此後，西南水泥僅用瞭一年多時間，在雲貴川渝三省一市展開瞭大規模重組整合，先後與近150傢企業簽訂重組協議，累計熟料產能1.5億噸，占西南地區總體水泥產能的48%，成為西南地區最具影響力的大型水泥集團。至此，中國建材在全國水泥市場的戰略佈局基本完成：在淮海地區、東南經濟區、東北地區和西南地區分別組建瞭中聯水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四傢大型水泥集團，水泥總產能達4.5億噸，成為世界水泥大王。思想照亮前程市場的力量，為企業註入瞭活力的源泉；思想的解放，給企業插上瞭翱翔的翅膀一個無名小卒，如行雲流水般行子佈局，完美收官，進而改變世界行業格局。中國建材水泥大王的故事，怎麼聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。在“中國建材速度”的背後，人們看到，重組的戰車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資，用市場化方式聯合重組，按市場原則管理整合，在市場驅動下集成創新，以包容發展贏得市場。歸根結底，中國建材是在沿著市場化道路一路向前！在市場化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業傢，且行且思，充分運用市場規則謀篇佈局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應運而生，從過去到現在乃至未來，成為引領企業巨輪遠航的明燈。所以，如果說中國建材當年是被硬“推”下瞭海踏上瞭重組征程，那麼，真正的脫胎換骨實則得益於海底自救的深刻思想和大量的開創性實踐。“央企市營”成就改革先鋒水泥是個高度競爭的市場領域，原本就是民營企業的天下。所以，在中國建材水泥戰役進行得如火如荼之時，身上的國傢隊標簽卻引來瞭各種質疑，甚至是責難。2008年，一份題為《中建材是不是瘋瞭？》的材料送到瞭國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳瞭他對中國建材高速擴張的憂慮，並對央企大規模擴張的動因進行瞭頗為偏激的推論。中國建材，這傢意氣風發的水泥新貴，一下子被推到瞭風口浪尖，遭遇瞭一場前所未有的輿論考問。不過，背負沉重壓力的宋志平並沒有因此亂瞭陣腳。相反，他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到瞭這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。也正是在那一年，一個名為“央企市營”的思想體系第一次公開出現在媒體上，對央企的市場化改革路徑做出系統的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。這個全新的概念前無古人，以至於美國學者關註到它的時候，還在為如何翻譯而發愁。什麼叫“央企市營”？顧名思義，就是中央企業要走市場化道路，建立起適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。按照宋志平的概括，“央企市營”包含五個核心內容：多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營。放到今天來看，這五大核心內容完全契合十八屆三中全會關於發展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看，這些做法無疑穿越瞭混合所有制的表層，進一步觸碰到其內核，成為中國建材實現企業和行業健康發展的關鍵因素。在“央企市營”的基礎上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。這個等式看似簡單，但在很多人眼裡是一道難以逾越的鴻溝。事實是，經歷瞭30多年來的改革發展，很多央企像中國建材一樣，在市場化改造中涅重生，活力和競爭力大大增強。而民企經過市場經濟的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當年的個體戶概念。中國建材對於旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大傢想象的那樣，都是散兵遊勇，長袍馬褂，長短槍搭配，像一群土豪。事實上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業經理人都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優秀。”央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優勢，民企有活力、激勵機制和職業化精神，二者的優勢為什麼不能有效結合起來呢？“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。隻有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現相互尊重、相互包容、相互學習、相互融合。”宋志平以一杯茶水為喻：水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成瞭茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開瞭，也沒必要分開。實踐永遠先於理論。先行者註定要承受風險和壓力，但是路走對瞭就會贏得先發優勢。在邁向市場的過程中，正因為中國建材較早地跳出瞭思想的桎梏，堅定不移地推進市場化改革，從而形成瞭先進機制，成為央企裡的改革先鋒。所以，當一些人還在為誰進誰退爭得面紅耳赤的時候，中國建材早已整裝出發，在國民融合、國民共進的道路上走瞭很多年。回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經歷瞭從被質疑到被觀望再到被廣泛認可的過程。有國資委高層領導表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現在看來這件事做對瞭。宋志平非常欣賞英國學者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。企業管理的“武林秘籍”數百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得瞭舞？怎麼才能蹄疾而步穩？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。企業大瞭未必就有規模效應。如果管理不過關，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。怎麼辦？牽牛要牽牛鼻子。對於重組企業而言，必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。關於管控，宋志平認為，這個問題說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在於解決“二亂”。一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。為此，他研究瞭一套“格子化”管控方法，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業的職能分工、經營模式和發展方向都固定在相應的格子裡，確保瞭數百傢重組企業行權順暢、經營有序。這如同盒子裡的巧克力，用塑料打著格子，才不至於粘在一起。關於管理整合，宋志平總結瞭“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、價本利、對標優化、核心利潤區、市場競合和輔導員制。這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現瞭外抓市場與內控成本的結合，確保瞭聯合重組的成功，真正提升瞭企業市場競爭力。例如，在內控成本方面，KPI和對標優化都是用數字說話。年初制定的KPI，月月對標，按季滾動，逐步優化。這樣一來，各個層級的管理者都有瞭壓力和動力，大傢你追我趕，唯恐指標落後，因為經營指標不好看是一件很丟面子的事。所以，在對標會上，不少企業負責人感嘆“臉比錢更重要”。當然，有時候不少民企出身的職業經理人也會抱怨：“以前我們自己幹，願意歇會兒就歇會兒。加入瞭中國建材，一天到晚搞對標，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時還要辛苦。”但對標的結果是，成員企業之間實現瞭良性競爭，企業營利能力不斷增強。再如，在市場盈利方面，核心利潤區與價本利雙管齊下。核心利潤區，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權。目前，中國建材的45個核心利潤區的利潤貢獻率已經超過瞭80%。價本利，指的是在過剩經濟下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產，避免庫存和過剩，然後再通過精細管理降低成本獲取經濟效益。通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得瞭較好的效益，而且推動瞭行業價值體系的合理重構。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。除瞭格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業病的問題被逐漸提上瞭日程。“怎樣讓一個擁有上千傢企業、18萬名員工的巨型集團實現基業長青呢？這是我現在想得最多的問題。”宋志平向《國企》記者坦陳。為此，經過反復的推敲完善，他提煉總結出“6+6”框架即看齊好企業的六個標準，防范大企業的六大弊病。其中，好企業的標準是業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。大企業病的特征是機構臃腫、人浮於事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。在防治大企業病的過程中，宋志平把他擅長的佈道式管理發揮得淋漓盡致。中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業年會，他都要挨個參加並講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大傢統一瞭思想，集團上上下下對戰略文化的理解就更加透徹。就這樣，原本的生產經營淡季變成瞭思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業管理的“思想震蕩法”。因此，盡管2013年中國建材業績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復告誡幹部員工：成功也是失敗之母。作為大企業，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業病，今天的成績就會付諸東流。他表示，在通往“做強做優，世界一流”的道路上，中國建材今後要投諸全力精耕細作，加快轉型升級，推進深度整合，著力提升發展質量和效益。且行且想在30多年的職業生涯中，宋志平身上演繹瞭太多的傳奇。有媒體甚至稱其為“謎一樣的人”。對此，他本人卻看得很淡：“我隻是一個普通人，能做成點事靠的就是不斷學習和思考。”宋志平在圈裡是出瞭名的讀書狂。他不近煙酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多用於閱讀和思考。他說：“我平生無過人之處，隻好讀書。”無論到哪裡出差，他的包裡總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀，到瞭書店裡，發現一本好書他就會興奮大半天。每年，他還會親自挑選三本書發給幹部們閱讀。這已經成為他的一種管理偏好。當然，讀書更重要的是學以致用、知行合一。上大學時，宋志平是個解數學題的高手。一道題隻用一種方法出來還不夠，還要樂此不疲地嘗試不同的解題方法。如果做到半路卡殼瞭，走路、吃飯、甚至睡覺都要反復琢磨，直到有瞭答案。後來，這種解題習慣也被他帶到瞭企業。他把企業當成一本書，遇到問題喜歡迎難而上，一點點抽絲剝繭，概括提煉規律，為企業尋求各種機遇與可能性。風起於青萍之末。正是在不斷的總結、歸納、思考中，宋志平逐漸形成瞭自己特色鮮明的思想體系，逐漸完成瞭從企業傢到企業思想傢的轉變。不能不說，中國建材這些年的快速發展，與宋志平先進思想的引領有著莫大(博客,微博)的關系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大傢耳熟能詳的改革管理思想，都是得益於他長期企業實踐中的勤思篤行，蘊涵著深刻的企業智慧，具有極強的普適性和指導性。這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈，不僅照亮瞭中國建材的發展前程，而且給中國的企業界帶來瞭耀眼的光芒。有思想才能被尊重。環顧四周，今天的中國已不缺乏大企業，而是缺乏有思想的企業傢。有感於這一點，宋志平近年來已經開始自覺於企業思想的理論研究。2011年開始，介紹宋志平企業思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經營方略》先後推出。其企業改革和管理的經驗，引發瞭社會高度關註。宋志平認為，在大企業時代，企業傢最重要的任務是創造思想。做思想傢不是要成名成傢，而是應把自己做企業的經驗體會、失敗教訓總結提煉出來，貢獻全社會，為年輕一代企業傢留下一些思想和啟示。“中國企業和企業傢的下一個目標不隻是創造更多世界500強，而是創造更多閃光的企業思想，能產生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”宋志平話語鏗鏘。實際上，他早已點亮瞭自己的思想明燈，並且正一步步拉近與那些管理大師的距離。“混合”改革啟示錄混合所有制是一招活棋，一處落子，滿盤皆活耀眼的成就，將中國建材置於聚光燈下。中國建材通過重組躍升為產能超過4.5億噸的世界水泥大王，國內外商界精英為之嘆賞。2009年，哈佛商學院將中國建材水泥產業大規模重組的經驗納入教學案例，打開瞭世界瞭解中國企業的一扇窗。不過，水泥隻是中國建材產業江山的一隅。在石膏板、玻纖、風機葉片等領域，中國建材也紛紛創造瞭數個世界第一，航空母艦接二連三橫空出世。回溯過去十年的歷史，中國建材從一個默默無聞、營業額僅有20億元的小企業，成長為營業額超過2500億元的全球第二大建材企業。在2013年《財富》世界500強中，上榜的三傢建材企業唯有中國建材排名逆勢而上，大幅提升。再看國藥集團，短短五年營業收入從400億元增至超過2000億元，2013年首次躋身世界500強，成為中國醫藥行業唯一上榜的企業。一人同時執掌兩傢世界500強企業，並且同時取得奪目成績，宋志平毫無懸念地當選《財富》2013年度中國商人。宋志平和他的經營實踐帶給我們許多重要啟示。善戰者求之於勢“善戰者求之於勢。這個‘勢’就是機遇。”對於企業成長的奧秘，宋志平首先歸因於牢牢把握機遇，然後順勢而為。過去十年，是中國經濟發展的快速飛升期、建材行業結構調整的重要機遇期，也是新型國資管理體制的構建運行期。在國資委的領導下，中國建材抓住中國經濟快速發展和產業結構調整的兩大歷史機遇，走瞭一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路，從小到大，由弱到強，迅速成為水泥大王和具有國際競爭力的世界建材巨頭。從中國經濟來看，過去十幾年，我國GDP從10萬億元增長到57萬億元。“水漲船高”，借助經濟增速與規模，中國企業呈現爆炸式、井噴式發展，中國建材成為中國大企業群體崛起的重要代表。從行業來看，中國的大宗基礎原材料行業紛紛陷入過剩困局。市場發展的內在邏輯就是要提高集中度，中國大企業整合可以說是“水到渠成”。拿水泥產業來說，過去十年的重組機遇可以說非常罕見。如果時間再早一些，大傢都在建新廠，都想雞生蛋蛋生雞，都是寧當雞頭不當鳳尾，收誰都不行；再晚一點，讓別人收完瞭成瞭山大王，再去收購成本就很高。時勢造英雄。正是這些外部環境的有利因素，為孕育企業奇跡提供瞭沃土。到中流擊水，浪遏飛舟。中國企業傢要改變企業的成長路徑和產業的落後生態，就必須註重把握經濟、產業中的“勢”，在市場化競爭的主流中去尋找自身的定位。然而，水無常形，變化萬端。看到瞭“勢”，但未必人人就能精準把握。如何抓住機遇，宋志平認為首要的訣竅就是一個“快”字。兵貴神速，但是快不等於盲動。因為機遇隻會善待那些有準備的人。作為董事長，宋志平睿智而又平和。作為整合者，他卻是一個風馳電掣的快槍手，常常令競爭對手措手不及。“做事情先要進行認真的分析和深入思考，早早制定出一個非常清晰的戰略，而後淡定從容地等待機會。一旦機會來臨，就義無反顧地做下去。”從紮根大行業到海外上市再到大規模重組水泥企業，宋志平秉持冒險、創新、堅守的企業傢精神，完成瞭一場又一場與時間的賽跑。不僅想到說到，而且做到並做成。混合所有制是活力之源混合所有制是一招活棋，一處落子，滿盤皆活。作為中國國企混合所有制創新的先行者，中國建材的混合經營本是由企業脫困求生本能支配下的一場成功的絕地反擊。但也正是這種嶄新制度，釋放出瞭持久而強大的動力，使得中國建材由走變跑一躍而起成為世界水泥大王。先行者經常要面對巨大的壓力和質疑聲。宋志平坦言自己曾一度“戰戰兢兢、如履薄冰”。走上瞭這條快車道，他的心卻一直提著，總擔心有一天人傢會跑來問他，世界水泥大王又怎樣，為什麼要與那麼多民企混合經營，走這樣一條路？十八屆三中全會提出：“混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式。”終於，他心裡的這塊大石頭落瞭地。而此時，混合所有制模式早已隨著中國建材的不斷發展而日臻成熟。在長期的探索中，中國建材形成瞭三層混合結構。第一層，在上市公司中，中國建材這傢H股公司吸納瞭大量社會資本。第二層，在四大水泥公司等業務平臺上，把民營企業的股份提上來。第三層，在水泥企業裡，給原來所有者留30%左右。通過這個三層混合模式，中國建材用210億元國有權益控制瞭650億元凈資產，650億元的凈資產又控制瞭一個超過3000億元總資產的企業。這樣一來，國有資本的撬動力更大，真正實現瞭以小博大。實踐出真知。在中國建材多年來的發展過程中，混合所有制經受住瞭實踐的充分檢驗，顯現出瞭無與倫比的巨大優勢。通過混合經營，中國建材國傢股份降低瞭，但控制力和效益大大增加瞭，更重要的是解決瞭過去常講的國企所有者缺位的問題，參股民企的一雙雙眼睛對企業形成瞭良好約束和激勵。實際上，不僅是中國建材的水泥王國，而且旗下的其他主要企業都通過混合經營構築瞭雄厚的產業實力，企業創新力度和產品質量結構都在不斷提升。實踐證明，混合是改革的動力之源。過去，國資改革是進退失據，動輒得咎，紛爭不斷。現在，有瞭混合經濟的政策支持，混合經營猶如釜底抽薪，國有企業裡摻入民營和社會資本的成分，步履沉重的國資改革突然化成瞭一盤活棋。改革正未有窮期當前，改革已進入深水區和攻堅期。國企改革和發展混合所有制的探索未有窮期。在宋志平看來，國企改革包括三個層面的內容。一是在國有經濟層面，國有經濟在國民經濟中要有一定的比例，要集中在關系國傢安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不能像撒芝麻鹽一樣。現在全國約有12萬傢國有企業，這個數量太多瞭，應該更為集中，讓資本更好地流動起來。二是在國有企業層面，應以資本運營公司和國傢投資公司為主。這個層面可以完全按照現在國有公職人員對待，進行保值增值考核並給予獎勵。像中國建材集團，實際上不進行生產性經營，就是持股的投資公司，今後可以探索向國有資本投資公司轉化。三是在充分競爭領域，絕大部分應該是由國有投資公司持有股權的混合所有制企業，用混合所有制的方式把企業定位為市場主體。混合所有制企業中有國有資本和民營資本，但不再簡單地劃分國企和民企。宋志平認為，隻要把這三個層級分清楚，十八屆三中全會《決定》提到的職業經理人和員工持股等問題就都迎刃而解瞭。他表示，拿中國建材來說，雖然在混合所有制的道路上先走瞭一步，但今後仍有大量的改革工作要做。例如，在混合所有制結構中，民營企業是持有股份的，但是國有企業的幹部隻有薪水，還沒有把資本要素和勞動要素真正結合起來。更重要的是，要全面深化改革，就要進一步推動國資和民資實現由表及裡的、更有深度的充分混合。在宋志平的藍圖中，未來的中國建材將是一個更加包容和諧、充滿強勁動力和創新活力的企業，在混合所有制探索方面邁出更快和更穩健的步伐。按照他的構想，下一步，中國建材集團將轉化為國有投資公司。而集團投資的企業將吸引社會投資人成為混合所有制企業，這樣國有股既可快速流動也可降低目前偏高的資產負債率。同時，在混合所有制改革中大力推進員工持股，在管理層進行業績股票期權、限制性股票的探索，讓混合所有制企業裡的幹部和員工共同奮鬥、共享企業財富，不僅享受勞動的分配，而且享受資本性收入。“混合所有制企業作為我國基本經濟制度的重要實現形式，與民營和外資企業公平競爭，一視同仁，再也不要去議論什麼國進民退、民進國退瞭。要讓更多的人通過企業的平臺實現均富和小康。這將成為我們經濟社會一個巨大的內在動力。”宋志平說，這是他的終極理想。訪談：我們的成功可以復制文｜本刊記者 劉青山關於中國建材和國藥集團的成功重組，媒體已經有諸多報道，並且概括出瞭“宋志平模式”。而在宋志平看來，在產能過剩的鋼鐵等領域，這一重組模式可以復制。大企業要“解放全人類”《國企》：過去幾年，中國建材聯合重組瞭數百傢民營企業，成為混合所有制名副其實的先行者。關於這一過程的分析很多，在您看來您的整合經驗有哪些？宋志平：首先，得益於商業模式的創新。以前行業中的市場競爭模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我認為，優勝劣汰是市場手段，聯合重組也是市場手段，而且是高級市場手段。因為它減少瞭資源浪費，優化瞭市場，避免瞭工廠倒閉、銀行損失、工人失業等一系列經濟與社會問題。作為行業中的領袖企業，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業，你“隻有解放全人類，才能解放你自己”。其次，要靠文化凝聚力量。對於企業來說，文化定江山。企業必須靠統一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人。中國建材開年度工作會議，臺下四五百人有一半是民營企業傢。但是，大傢協作得非常愉快，認同感很好。一覺醒來，大傢都有“我是中國建材人”的感覺。再次，要靠機制。比如，為民營企業傢保留股權，讓他們在企業發展中積極發揮作用。要說到具體做法的話，中國建材這些年研究瞭一套管理的“八大工法”，在產業制造等方面形成瞭突出的競爭優勢，極大地提高瞭企業經濟效益。《國企》：中國建材重組整合為行業帶來瞭哪些變化？在水泥行業以外的領域，這種模式的適用性如何？宋志平：鋼鐵行業與水泥行業同屬產能過剩產業。但是，鋼鐵行業2013年除特種鋼以外，全線虧損。而水泥行業在中國建材市場競合理念的引領下，實現瞭800億元利潤，比2012年多瞭300億元。在行業裡，海螺是我們的競合對手，在成本控制和管理方面處於行業領先；而中國建材在市場整合能力和議價實力方面具有優勢。海螺需要中國建材市場化的能力，並且從市場良性化中受益；中國建材也需要海螺的管理經驗和技術。這種互補的關系是在市場中產生的，不是誰的行政命令。海螺在行業裡最賺錢，但沒有中國建材，它賺不瞭那麼多。為什麼這麼說？因為水泥是嚴重過剩行業，以前庫存積壓很嚴重。中國建材改變瞭這一做法，廣泛推廣瞭暑期、寒假放假限產和零庫存的做法。這為行業秩序優化創造瞭條件。如果鋼鐵行業或者機械制造業有海螺和中國建材這樣的境界，不至於像今天這樣損失慘重。五年前，我把中國建材的並購經驗復制到瞭國藥集團，並且取得瞭實效。國藥集團引入民營企業資本構築平臺公司，再通過在香港發股，用募集的資金進行大規模並購，並在並購企業中留給民企創業者30%的股份，把市場機制真正引入到央企內部，實現瞭雙方共贏。目前，國藥集團建起瞭覆蓋全國的醫藥物流配送網絡。《國企》：大規模的聯合重組必然導致負債率偏高，這是不少企業開展並購的最大顧慮。您認為應該怎麼正確認識這一問題？宋志平：關鍵不在於負債高低，而在於你有沒有可觀的利潤來償還本息。過去幾年中，中國建材每年交給銀行的利息有100億元，每年上繳國傢的稅收有150億元，同時，每年還有100多億元的利潤。中國建材的償付能力是從哪兒來的？來源於市場經營和內部管理。中國建材重組的這八年來，中國水泥的產銷量一路攀升。在這樣一個增長的市場中收購比較安全，因為有市場做支撐。再加上我們開展瞭一系列的深度整合工作，企業就有瞭不錯的效益。未來，我希望通過探索優先股、永續債等新型融資模式，來化解中國建材偏高的負債率。大規模收購已經告一段落《國企》：現在，隨著中央對混合所有制的明確認可，企業界對此反響熱烈。這會不會成為中國建材新一輪收購的起點？宋志平：中國建材大規模的收購基本完成瞭。在這一輪的混合所有制熱潮中，中國建材要做的工作是積極引入戰略和財務投資人，進而降低資產負債率，同時也會圍繞核心利潤區建設，做一些填平補齊的收購。2013年，中國建材的銷售收入是2570億元。我認為，這已經不算低瞭。未來要把更多精力從速度和規模向質量和效益方面轉移。下一步，我們應該重點研究怎樣讓現有企業產生更多的利潤。我本人是工廠起傢，做過十年的廠長。我理解做工廠的方方面面。比如說，這4.5億噸水泥該掙多少錢？我們現在的毛利潤最好的時候也隻有30%左右，而全世界水泥的毛利潤是40%~45%。如果我們到瞭這個水平，能掙多少錢？至少300億元。其實，我們現在掙的錢還不多，隻是過去水泥行業都不掙錢，大傢覺得中國建材掙到瞭錢。可是，和我們擁有的巨大水泥產能比，這點錢是初步的，以後應該更多。《國企》：在產能過剩短期內得不到本質性改變的情況下，中國建材如何才能掙更多錢？宋志平：中國建材過去的成功得益於改革，未來會繼續堅持改革的主旋律。下一步，我們會把並購企業的規范化治理、職業經理人和員工持股等落實好，更好地把資本和勞動要素結合起來，讓改革釋放紅利。改革不是口號是行動。十八屆三中全會提出，膽子要大、步子要穩，加強頂層設計和摸著石頭過河相結合。中國建材要繼續做摸石頭過河的人，在上述各方面先做起來。在產業方面，要以科技創新驅動和引領轉型升級，促進產業鏈和價值鏈向高端攀升。水泥是中國建材長期獲利的基礎，要優化發展質量。現在，中國建材是全球規模最大的水泥企業。但是，未來我們要從做大做強到做強做優，做全球效益最好的水泥企業。新型房屋、綠色小鎮和新材料的開發利用，也是未來發展重點，中國建材要力爭成為全球最大的工廠化房屋制造商。我們還要發展新材料。中國建材不能隻有皇冠，皇冠上面還要有明珠。這個明珠就是高科技的新材料產業。
內容來自hexun新聞
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